Las empresas familiares son tres veces más longevas que las no familiares. Pero sólo si siguen una serie de estrategias.
El salto de la segunda a la tercera generación es crucial en la
empresa familiar, ya que en este paso se malogran muchas compañías.
Según los datos de Familiar Business Knowledge (FBK), a
partir de datos de 3.800 empresas familiares de todo el mundo, apenas
un 11,8% de ellas llegan a la tercera generación. El porcentaje mengua
hasta el 2,3% en el caso de la cuarta generación y hasta el 0,7% para la
quinta. Si analizamos el dato, aunque a priori no parezca muy bueno, lo
cierto es que no está nada mal. La media de edad de las empresas
familiares es superior a la de las no familiares: 33 años por 12 años,
de acuerdo con el estudio La empresa familiar en España, del Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar de España.
Desafíos del salto generacional
Teniendo
en cuenta que la vida media de las empresas españolas es de 12 años y
que una generación supone 25 o 30 años en la vida de una empresa, una
compañía que llegue a la tercera generación tendría al menos 50 años de
vida, muy por encima de la media”, afirma Daniel Lorenzo,
director de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad
de Cádiz. Si analizamos los motivos que conducen a la liquidación de la
empresa familiar con la llegada de la tercera generación, vemos que hay
varios escollos.
Estancamiento empresarial. “Lo
habitual es que las compañías desaparezcan cuando su propuesta de valor o
modelo de negocio inicial queda obsoleto. Pocas empresas saben o pueden
transformarse”, comenta Alberto Gimeno, profesor del
departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE. “Las
dificultades para superar el hito de la tercera generación pueden estar
en que no se acierte con la renovación del negocio y se ponga en peligro
la continuidad de la empresa”, explica Lorenzo. Y más en un entorno
como el actual, con factores de cambio como la globalización o la
digitalización.
Crisis de identidad. “En la
segunda generación hablamos de hermanos que han vivido juntos y tienen
unos vínculos muy importantes entre ellos. Comparten cultura familiar.
Han vivido en casa el esfuerzo que supone crear la empresa y
desarrollarla, el sacrificio y el compromiso que conlleva; y la
austeridad que suele caracterizar a las primeras generaciones. La
tercera, por el contrario, ha vivido con mayor bienestar. El tipo de
educación que los padres les dan es muy importante. Con frecuencia, el
éxito empresarial lleva a que los padres sean demasiado permisivos”,
apunta Gimeno. Si la tercera generación no siente la empresa en el
corazón tanto como sus padres, se perderá empuje.
Ramificación familiar.
“Cuando hay más de un hermano en la segunda generación y se reparte la
propiedad, la aparición de ramas es un proceso habitual. Se mezclan dos
lealtades. Esto suele generar una dinámica de ramas que hace que la
familia pierda el foco en la compañía y en el proyecto común”, indica el
profesor de ESADE. La generación de consensos se complica y las
empresas se estancan porque no son capaces de alcanzar acuerdos para
introducir los cambios precisos para adaptar la compañía al nuevo
escenario.
Pugna por el poder. Una consecuencia
de la ramificación es la disputa por la dirección. “Suelen orientarse a
que un familiar dirija la empresa. Si el número de primos es importante,
puede generar rivalidad entre ellos, dado que acostumbra a haber varios
optando al máximo puesto. Se acaban generando direcciones corales o
vencedores y vencidos”, declara Gimeno.
Falta de sucesión.
Las cosas se simplifican en las familias más cortas, en las que sólo
uno o dos hijos del fundador siguen en la empresa. Sin embargo, en esos
casos también se corre el riesgo de que no haya nadie interesado en
tomar el testigo. “Puede pasar que no haya en la tercera generación
personas con la vocación de emprender para hacerse cargo de la empresa y
mantenerla bajo el control de la familia. La profesión de empresario es
bastante vocacional y las siguientes generaciones no van a ser
necesariamente empresarios”, afirma Lorenzo.
Dificultad para atraer talento.
Algunas empresas tienen problemas para mantener un proyecto empresarial
que ilusione. “Uno de los grandes retos es atraer talento, empezando
por el familiar. Hay que crear un proyecto atractivo, porque un chico
que hace un MBA, que va a tener ofertas de trabajo interesantes en
grandes compañías, ha de ver que en su casa tiene un reto y que le van a
dejar hacer. Si no, ni siquiera considerará trabajar en la empresa
familiar”, explica Manuel Bermejo, profesor de Gestión Empresarial en IE Business School.
Claves de la transición
Aunque
los desafíos son importantes, lo cierto es que hay muchas empresas que
superan este momento crucial, capitalizando el trabajo de cada una de
las generaciones. “Todas aportan algo. La primera, creando la empresa.
La segunda, haciendo que las cosas se hagan de una manera más
institucional. Y la tercera, dando otro salto hacia la transformación
digital, la internacionalización, el desarrollo de nuevos productos y
servicios, etc.”, apunta Bermejo. Pero para que el proyecto no se
malogre, conviene seguir unas pautas.
Convivencia y transición gradual.
“Hay que entender la sucesión como un proceso que puede llevar de tres a
siete años, en el que se van transmitiendo de manera gradual funciones y
responsabilidades de la generación saliente a la entrante. Este proceso
debe ser iniciado por la generación saliente con la antelación
suficiente para que la entrante se pueda desarrollar personal y
profesionalmente”, explica Lorenzo. El objetivo es que sea un relevo
natural.
Claridad y transparencia. “Es necesario
clarificar los futuros roles de las personas de la generación
siguiente, que pueden ser directivos, consejeros o accionistas de la
empresa familiar o desempeñar varios de estos papeles de manera
simultánea. Un factor clave es la comunicación entre todos los miembros
de la familia empresaria, y que el proceso sea transparente”, afirma el
profesor de la Universidad de Cádiz.
Protocolo y consejo familiar.
Para lograr el anterior objetivo, conviene que la empresa se dote de
los instrumentos oportunos. “El protocolo familiar es una herramienta
que garantiza la continuidad de la empresa desde un punto de vista
profesional”, comenta Alberto Hurtado, responsable del
área de Ingeniería de Hurtado Rivas. El profesor del IE Business School
especifica que “las familias deberían hacer el ejercicio de construir
sus programas familiares, en los que definan su proyecto, valores,
expectativas... y avanzar en esa dirección”. También remarca la
importancia de separar los aspectos de familia y de negocio, creando un
ente de gobierno para cada ámbito. Además, señala que “los procesos,
como en el caso de la sucesión, han de planificarse lo mejor posible”,
atendiendo una estrategia.
Construir identidad.
Bermejo recomienda “tomar medidas para lograr cohesión familiar”, así
como “educar a la familia en los proyectos y valores familiares”.
Además, defiende que la empresa se ‘sanee’ si es preciso. “Cuando se
amplía una familia, a veces es complicado que todos los miembros sigan
‘enganchados’ al proyecto. A veces hay que hacer podas y que alguien
salga porque no se siente cómodo, para que eso no se lleve por delante
la compañía”, declara Bermejo.
Evolucionar o morir.
Según afirma Gimeno, “Lo más importante es darse cuenta de que se ha
llegado a una fase que requiere un cambio cualitativo, un cambio de
modelo de empresa. Se debe producir un cambio estructural pero también
un cambio mental”.
si quieres leer el articulo esta publicado en :
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/empresas-familiares-tercera-generacion
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