jueves, 23 de febrero de 2017

Meteduras de pata habituales en las empresas familiares

La falta de consenso y de capacidad para crear equipo provocan el 62% de las ‘muertes’ de los negocios familiares. ¿Cómo hacer de la tuya una familia bien avenida?

No abuses del nepotismo

Asignar puestos a dedo está bien porque, generalmente, los familiares se implican más en la empresa y, si son competentes, el espíritu de equipo de la empresa familiar se fortalece. El problema es que esta práctica tiende a crear resentimientos entre los empleados, sobre todo cuando los elegidos no están capacitados para el puesto. “Imaginemos que en una empresa familiar han entrado miembros de la siguiente generación porque así lo ha decidido el presidente. Si existiera una regla explícita (para entrar es necesario un título universitario, experiencia de tres años en otras empresas...), ésta puede discutirse y cambiarse. Sin embargo, la regla no explícita de que el presidente aplica su criterio sólo puede cambiarse con una crisis”, asegura Joan Comas-Cros, socio de Family Business Knowledge (FBK), consultora de gestión de empresas familiares. “Debemos distinguir entre las competencias profesionales que la empresa necesita de aquellas que la familia tiene. Si se llega a la conclusión de que la familia no puede proveer todas o algunas de las competencias que la empresa precisa, deben ser los profesionales externos quienes las aporten. Al mismo tiempo, la familia debe limitar el número de familiares que se incorporan en la empresa. Un exceso provoca la huida de los buenos ejecutivos externos por falta de promoción interna”, asegura Comas-Cros.

Trabaja el liderazgo

Puede ocurrir que algunos familiares no se impliquen tanto como el emprendedor. “Es un gran trauma tener que despedir a un miembro de la familia. Es una decisión que no se suele asumir para evitar conflictos. El pensamiento es: “Si despido a mi primo, mi tía me retira el saludo”. La familia no debe ser un escudo tras el cual se proteja a familiares incompetentes”, explica Natalia Christensen, directora de formación de la Fundación Nexia.
Auxilio externo
“Lo mejor es encauzar el problema con reuniones, trabajos, comunicación en la familia para explicar qué se espera de los que participan en el trabajo. Es muy útil buscar un tercero, externo, que busque una mediación, que ayude a diferenciar entre empresa y familia. Si hay que despedir a un familiar, hay que explicar muy bien que se está mirando por la empresa, que es un patrimonio común de la familia”, explica Christensen.
“Es fundamental dejar claro que la empresa no es una oficina de colocación. No todos tienen que entrar. Y que el hecho de ser propietarios, no da derecho a participar en la gestión del día a día”, añade este experto.

Fomenta la comunicación

El emprendedor a menudo no explica bien a la familia los cambios o la dirección hacia la que va la empresa. Suele abusar del “porque yo lo digo”. Esta actitud genera conflictos con las personas que están dentro de la empresa, pero especialmente con los familiares que puedan tener participación en el negocio y no están al tanto de todos los movimientos. “La falta de una buena comunicación interna es el origen de un gran número de problemas”, señala Comas-Cros.
“La comunicación debe definir el rol que tiene que cumplir la familia en relación con la empresa. Buscar el consenso, hacer que todos los miembros tengan un rol responsable y que entiendan que deben ser parte de las decisiones que se tomen. A medida que se van incorporando familiares, hay que dirigir sus carreras profesionales, sus funciones dentro de la empresa, pactar las remuneraciones, etcétera, y que todos estos conocimientos se difundan para prevenir problemas”, comenta Christensen.

Evita mezclar los conflictos personales en la empresa

Los celos y las envidias se gestionan mal en las familias. Se mezcla lo personal con lo profesional, especialmente cuando se trata de familiares que tienen el mismo nivel de poder. “Los equipos de hermanos a menudo no funcionan cuando la propiedad y las responsabilidades están al 50%. Estas rivalidades acaban salpicando al resto de la familia. Y todo se complica. Lo mejor para evitar esto es prevenir. Si es previsible que en el futuro la empresa va a tener una gestión compartida de hermanos, lo mejor es prepararles para lo que vendrá, y definir con claridad quién va a liderar el proyecto”, explica Christensen.
Ni mejores ni peores
La clave está en “dejar patente que no hay familiares mejores o peores, sino distintos. Cada cual tiene unas competencias personales y profesionales. Todas las competencias son buenas pero algunas son adecuadas para la empresa y otras no. Cuando el diálogo no es posible y persisten los celos o rivalidades crónicas, conviene buscar el asesoramiento experno”, dice Comas-Cros.

Potencia la visión estratégica

Estas empresas se caracterizan más que ninguna otra por el apego a la tradición. Y se oye con frecuencia aquello de: “Aquí siempre se ha hecho así”. El resultado es la resistencia al cambio de los emprendedores que dirigen empresas familiares. El sentimiento de que “la empresa es mía” impide diseñar cambios estratégicos consensuados por todos. “La mejor forma de prevenirlo es que los miembros de la familia (propietarios actuales o futuros) comiencen a crear el hábito de reunirse de forma periódica, semestral o anual, para trabajar en una visión compartida de futuro. En una empresa grande, esta labor la hace el consejo de administración. En la pyme, un comité de reuniones estratégicas. Aunque en los primeros años no sirva para tomar decisiones importantes, en las siguientes generaciones ayudará a saber hacia dónde se quiere ir. Es una práctica para profesinalizar el negocio”, explica Natalia Christensen.

Prepara bien a tu sucesor y del crecimiento del negocio

A medida que el negocio crece, hay que definir bien las funciones de cada familiar para evitar conflictos en los casos en que no haya consenso. El empresario debe prepararse para manejar la complejidad de un negocio que crece. “Y uno de los principales consejos que se le puede hacer es la conveniencia de informar a tiempo a la siguiente generación del proyecto de sucesión y llevar a cabo acciones que despierten la capacidad de emprendimiento de los sucesores”, puntualiza Joan Comas-Cros.
Pensando en el futuro
¿Cómo garantizar que el sucesor sea competente? “No se puede, pero sí se hacer dos cosas importantes de las que se habla poco. La primera: las empresas familiares deben estimular el espíritu emprendedor. Recordar y valorar los emprendimientos de las generaciones anteriores.
Reconocer el mérito de las iniciativas. Fomentar la asunción de riesgos controlados. Considerar los fracasos como un subproducto del emprendimiento”, explica el socio de Family Business Knowledge. “La segunda: cuando el sucesor gestione la compañía, debe tener por encima un órgano de gobierno (consejo de administración) con plena autoridad, profesionalmente muy competente y en el que intervengan profesionales externos. Ello minora los riesgos por incompetencia del gestor”, añade.

Abuelo fundador, hijo consolidador y nieto modernizador Cómo pueden las empresas familiares llegar sanas a la tercera generación

Las empresas familiares son tres veces más longevas que las no familiares. Pero sólo si siguen una serie de estrategias.

El salto de la segunda a la tercera generación es crucial en la empresa familiar, ya que en este paso se malogran muchas compañías. Según los datos de Familiar Business Knowledge (FBK), a partir de datos de 3.800 empresas familiares de todo el mundo, apenas un 11,8% de ellas llegan a la tercera generación. El porcentaje mengua hasta el 2,3% en el caso de la cuarta generación y hasta el 0,7% para la quinta. Si analizamos el dato, aunque a priori no parezca muy bueno, lo cierto es que no está nada mal. La media de edad de las empresas familiares es superior a la de las no familiares: 33 años por 12 años, de acuerdo con el estudio La empresa familiar en España, del Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar de España.
Desafíos del salto generacional
Teniendo en cuenta que la vida media de las empresas españolas es de 12 años y que una generación supone 25 o 30 años en la vida de una empresa, una compañía que llegue a la tercera generación tendría al menos 50 años de vida, muy por encima de la media”, afirma Daniel Lorenzo, director de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Cádiz. Si analizamos los motivos que conducen a la liquidación de la empresa familiar con la llegada de la tercera generación, vemos que hay varios escollos.
Estancamiento empresarial. “Lo habitual es que las compañías desaparezcan cuando su propuesta de valor o modelo de negocio inicial queda obsoleto. Pocas empresas saben o pueden transformarse”, comenta Alberto Gimeno, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE. “Las dificultades para superar el hito de la tercera generación pueden estar en que no se acierte con la renovación del negocio y se ponga en peligro la continuidad de la empresa”, explica Lorenzo. Y más en un entorno como el actual, con factores de cambio como la globalización o la digitalización.

Crisis de identidad. “En la segunda generación hablamos de hermanos que han vivido juntos y tienen unos vínculos muy importantes entre ellos. Comparten cultura familiar. Han vivido en casa el esfuerzo que supone crear la empresa y desarrollarla, el sacrificio y el compromiso que conlleva; y la austeridad que suele caracterizar a las primeras generaciones. La tercera, por el contrario, ha vivido con mayor bienestar. El tipo de educación que los padres les dan es muy importante. Con frecuencia, el éxito empresarial lleva a que los padres sean demasiado permisivos”, apunta Gimeno. Si la tercera generación no siente la empresa en el corazón tanto como sus padres, se perderá empuje.
Ramificación familiar. “Cuando hay más de un hermano en la segunda generación y se reparte la propiedad, la aparición de ramas es un proceso habitual. Se mezclan dos lealtades. Esto suele generar una dinámica de ramas que hace que la familia pierda el foco en la compañía y en el proyecto común”, indica el profesor de ESADE. La generación de consensos se complica y las empresas se estancan porque no son capaces de alcanzar acuerdos para introducir los cambios precisos para adaptar la compañía al nuevo escenario.
Pugna por el poder. Una consecuencia de la ramificación es la disputa por la dirección. “Suelen orientarse a que un familiar dirija la empresa. Si el número de primos es importante, puede generar rivalidad entre ellos, dado que acostumbra a haber varios optando al máximo puesto. Se acaban generando direcciones corales o vencedores y vencidos”, declara Gimeno.
Falta de sucesión. Las cosas se simplifican en las familias más cortas, en las que sólo uno o dos hijos del fundador siguen en la empresa. Sin embargo, en esos casos también se corre el riesgo de que no haya nadie interesado en tomar el testigo. “Puede pasar que no haya en la tercera generación personas con la vocación de emprender para hacerse cargo de la empresa y mantenerla bajo el control de la familia. La profesión de empresario es bastante vocacional y las siguientes generaciones no van a ser necesariamente empresarios”, afirma Lorenzo.
Dificultad para atraer talento. Algunas empresas tienen problemas para mantener un proyecto empresarial que ilusione. “Uno de los grandes retos es atraer talento, empezando por el familiar. Hay que crear un proyecto atractivo, porque un chico que hace un MBA, que va a tener ofertas de trabajo interesantes en grandes compañías, ha de ver que en su casa tiene un reto y que le van a dejar hacer. Si no, ni siquiera considerará trabajar en la empresa familiar”, explica Manuel Bermejo, profesor de Gestión Empresarial en IE Business School.

Claves de la transición
Aunque los desafíos son importantes, lo cierto es que hay muchas empresas que superan este momento crucial, capitalizando el trabajo de cada una de las generaciones. “Todas aportan algo. La primera, creando la empresa. La segunda, haciendo que las cosas se hagan de una manera más institucional. Y la tercera, dando otro salto hacia la transformación digital, la internacionalización, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.”, apunta Bermejo. Pero para que el proyecto no se malogre, conviene seguir unas pautas.
Convivencia y transición gradual. “Hay que entender la sucesión como un proceso que puede llevar de tres a siete años, en el que se van transmitiendo de manera gradual funciones y responsabilidades de la generación saliente a la entrante. Este proceso debe ser iniciado por la generación saliente con la antelación suficiente para que la entrante se pueda desarrollar personal y profesionalmente”, explica Lorenzo. El objetivo es que sea un relevo natural.

Claridad y transparencia. “Es necesario clarificar los futuros roles de las personas de la generación siguiente, que pueden ser directivos, consejeros o accionistas de la empresa familiar o desempeñar varios de estos papeles de manera simultánea. Un factor clave es la comunicación entre todos los miembros de la familia empresaria, y que el proceso sea transparente”, afirma el profesor de la Universidad de Cádiz.
Protocolo y consejo familiar. Para lograr el anterior objetivo, conviene que la empresa se dote de los instrumentos oportunos. “El protocolo familiar es una herramienta que garantiza la continuidad de la empresa desde un punto de vista profesional”, comenta Alberto Hurtado, responsable del área de Ingeniería de Hurtado Rivas. El profesor del IE Business School especifica que “las familias deberían hacer el ejercicio de construir sus programas familiares, en los que definan su proyecto, valores, expectativas... y avanzar en esa dirección”. También remarca la importancia de separar los aspectos de familia y de negocio, creando un ente de gobierno para cada ámbito. Además, señala que “los procesos, como en el caso de la sucesión, han de planificarse lo mejor posible”, atendiendo una estrategia.
Construir identidad. Bermejo recomienda “tomar medidas para lograr cohesión familiar”, así como “educar a la familia en los proyectos y valores familiares”. Además, defiende que la empresa se ‘sanee’ si es preciso. “Cuando se amplía una familia, a veces es complicado que todos los miembros sigan ‘enganchados’ al proyecto. A veces hay que hacer podas y que alguien salga porque no se siente cómodo, para que eso no se lleve por delante la compañía”, declara Bermejo.
Evolucionar o morir. Según afirma Gimeno, “Lo más importante es darse cuenta de que se ha llegado a una fase que requiere un cambio cualitativo, un cambio de modelo de empresa. Se debe producir un cambio estructural pero también un cambio mental”.

si quieres leer el articulo esta publicado en :
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/empresas-familiares-tercera-generacion

miércoles, 22 de febrero de 2017

saludos pp3

ELEAZA

SU TRABAJO DEBE SER MARCADO POR LAS REUNIONES DE LOS SOCIOS FUNDADORES Y PIMENTEN Y ELEAZA

proponer fechas limites para cada ocupacion se le llama gestion por objetivos.

Ejemplo de contrato medico en madrid
http://www.icomem.es/verDocumento.ashx?Id=690

habria que cambiar las leyes que rigen en rd y son diferentes

SALUDOS PP2

1ro el contrato con pimen
2 nombramiento de eleazar
3 el contrato clinica con los medicos especialistas
4 plan de desarrollo( de la clinica)
como lo haremos debe estar todo escrito
que cada medico direcctor de area haga un levantamiento de la misma y diga que necesita, material,personal, habilitacion del area etc.
5 como podemos integrar a la familia
NUESTRA DIFERENCIACION DEBE BASARSE EN LA CALIDAD. AL MEJOR PRECIO.

SALUDOS pp1

Puntos de negociación 

A los 2 años se abrirán las acciones del centro 
?porque así,  para establecer un compromiso de parte de los médicos!  
La inversión que cada uno haga en el consultorio, etc será dado un pagaré el cual será abonado al deudor lo más pronto posible, poniendo fecha límite.  
Una tasa mínima de inversión de cuanto 100MIL O  200 MIL
Con esto será elegible para participar de las acciones , un compromiso de mínimo 20hr a la semana. DE trabajo, Será un contrato entre ambas partes.  y sera ganar ganar

Si la participación es por porcentaje  
        Cuanto es el valor del centro ^20MILLONES se dará una partida  de 6M (dividido entre los nuevos médicos  

Que sistema tiene franklin, mayoristas,  niño, uce etc 
      Si no puede dar una partida, se le abre el consultorio vemos rendimiento y daría una cuota para limpieza ,luz material gastable. no dar nada gratis todo el mundo tiene que pagar incluido xiomara o peña aunque sea simbolico.
     Si la clínica además tiene que cubrir el  alquiler pues tiene que dar una partida del dinero ingresado por consulta .eso se queda entonces con un 70 30  o se le da un usueldo base. Si no llega a una producción estimada .  Ejm. No llega a los 10,000 pesos  un 50-50 no llega a 15mil pues 60-40, no llega a 20mil 70 30 y más de 20mil desde 75%. todos estos ultimos porcientos seran para el medico.  o un acuerdo

El contrato se negociara en base a un periodo limitado de tiempo 1 o 2 a años. Luego renegociar 

todo el que quiera un area tiene que hacer un plan de negocio, las cosas no son a lo loco.

ej: plan de negocio tiene que tener como mnimo los siguientes apartados:

la idea
analisis de mercado que va destinado
diseño de la oferta 
plan de mercadeo 
plan de viabilidad economica o como sera financiado
forma jurudica y aspectos legales